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●企業理念・行動指針 |
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私、三田耕生は、農業生産活動を通じて己自身に奉仕し、よりハイレベルな自己満足の実現に努めます。
具体的には、以下に掲げる３つの行動指針に基づき、己自身に貢献し、己自身の発展のため、日々活動してまいります。
①沈黙する農業からの脱却
ともすると「沈黙はYES」と解釈される社会において、これまで多くの農業者はあまりにも無口でありました。気の知れた百姓の仲間内では、身勝手な消費者のワガママに対してさんざん文句をたれながら、それを外へと向けようとはしませんでした。それが、今日における消費者による一方的な「農業叩き」を招いた一端であると考えます。
よって私、三田耕生は、農家集団の外に対しても決して沈黙することなく、理不尽な言葉に対してはハッキリと「NO」の意思を伝えます。農家に口が無いわけではないことを消費者に認識させるべく、暑苦しく訴えていきます。
②迎合する農業からの脱却
「お客様は神様」との認識からか、これまでの農業はあまりにも軽々しく消費者に対して迎合しすぎました。しかし「お客様」とはいえ、所詮は人間であります。断じて「神」ではありません。ところが、例を挙げれば「有機無農薬」といった動きに見られるように、ニーズではない単なる無茶苦茶なワガママに対し、あまりにも安易に対応してきました。その背景には、向けられた言葉に対してはYESなりNOなり何らかの意思を抱けるにも関わらず、多くの農家が経営に関する確固とした主体的意思を持っていなかったことが挙げられます。すなわち、単に「高く売れさえすればよい」という、主体性に欠ける経営姿勢を取ってきたことが、「人間」を「神」にしてしまった誘因としてあると考えます。
よって私、三田耕生は、農産物を「単なる金儲けの商品」とは認識いたしません。商品であることはもちろんですが、それだけでなく、「自己表現としての一種の芸術作品である」との認識に立ち、安易な迎合はしないことを固く誓います。また、「神」の目を覚まし、「人間」の座まで引きずり降ろすべく、あんなことやこんなことを、口うるさく叫んでいきます。
③妥協する農業からの脱却
世襲制が基本である農業において、肥培管理をはじめとする技術的側面は、代替わりである程度の革新があったとしても、基本的には先代の方法を土台とする場合が多くなりがちでした。確かに、その土地その土地にあった技術は、年を重ねるごとに洗練されるのが一般的です。しかしそれは同時に「ここだと、何をやってもこの程度・・・」といった一種の妥協を生み出しがちです。昨今の農業担い手不足問題の一因には、「儲からない」「作業がキツイ」といった事のほか、「大きな変化が期待できないため面白みがない」ということが挙げられると思います。そして以上は、全て広い意味で妥協の産物です。
よって私、三田耕生は、農家の息子ではない農家＝新規就農者として常に新しい可能性や刺激を求め、普通の農家ならやらないようなことでも、特に技術的な面で、妥協することなく積極的・実験的に挑戦する心を忘れずに取り組んでいきます。
なお、経営的な面でも常に成長を目指しますが、「正比例的な規則的直線」での永続的な経営成長はありえないとの認識に立ちます。成熟した企業・経営体のトップに求められる素質とは、「常に革新・成長させる能力」と同時に、「足（た）るを知る心」であると考えます。すなわち、一定の経営成長を実現したならば、以後は微分的に「ゼロではないが限りなくゼロに近い成長」へと転換し、決して無茶な成長は望みません。優先すべきは「金」ではなく、あくまでも「自己満足度」であります。
際限のない経済成長への試み＝欲望は、例の「構造計算書」問題の如く、実体のない単なる「数字上の成長」へと繋がり、最終的には空気を入れすぎた風船の如く、自爆という結果を招くと考えます。
とはいえ、それはかんなり先の話となりますので、当分は野心的に「めったやたらな成長」を目指し、気の済むまで暴れまわっていきます。
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●製品情報 |
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| ●ミニトマト（２００４年生産中止） |
●中玉トマト（２００５年以降） |
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| 品種 |
千果（タキイ種苗） |
品種 |
カンパリ（旧：ファン・ゴッホ、オランダEnza Zaden社） |
| 栽培方法 |
養液土耕（もどき） |
栽培方法 |
養液土耕 |
| 特徴 |
平均糖度８．０ |
特徴 |
平均糖度７．０ |
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●業績推移 |
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２００３年の創業以後、翌年の２００４年までは順調に業績を伸ばしましたが、連作障害（土壌病害）の発生により、３年目となる２００５年は甚大な損害を被りました。
２００５年は、事業規模を４００坪から６００坪へ拡大したことにより、売上高伸び率では対前年比で１２．３％と伸長しました。しかしながら一方で、連作障害による大幅な減収、低単価となるＢ品の大量発生、加えて規模拡大による諸資材に対する支出増加ｅｔｃにより、粗利益伸び率は対前年比でマイナス１４．５％、営業利益伸び率ではマイナス２７．３％となってしまいました(ToT)
そして迎えた２００６年ですが、定植が５月上旬までズレ込んだことに加え、再度の連作障害に見舞われ当初の期待通りの結果は出せず、売上高伸び率では対前年比１．５％と低調な伸びに甘んじました。しかし、①品質面でＢ品を出すことがなかったこと、②全収穫量の２５％相当を単価・経費の両面で有利販売できたこと、③それ以外でも前年より諸経費（特に販売費・一般管理費）において大幅な削減に成功したこと、以上３点により、粗利益伸び率では２０．１％、営業利益伸び率では実に９５．１％と、驚異的な成長を遂げることができました・・・って、単に「数値上で」まともな実績に近づいただけであって、「実質的には」成長してるわけじゃないのが悲しい。
２００７年は、経営目標として「売上高６００万、営業利益２５０万」を掲げました。数字の上で見ると、売上高目標は約１０８％水準で達成されているものの、営業利益目標においては「ほぼ前年並み」の結果となり、目標達成には至りませんでした。これは、前年並みの損金水準では課税所得額が大きくなってしまうことを考慮し、これを機に諸々の農具・資材を買い揃え、さらには少額減価償却資産取得に関する特例を適用するなどして、今期の損金総額を大きくしたことが理由です。売上高伸び率４８．９％に対し、営業利益伸び率１．２％と低調に推移しているのは以上の要因によるものであり、これらの投資は、次期以降の現場における管理面での質的向上、および作業労力の軽減を企図したもので、「単なる経営の失敗」と判断すべき性質の数字でないことを申し添えておきます。
２００８年は、現状の６００坪という経営面積を、開業当初と同じ４００坪に縮小します。このねらいは、単位面積当りの労働投入に関する量および質を向上させることです。これにより単位面積当りの収益性を高め、今期の実績を前提にすれば４００坪で４００万前後という売上が妥当と思われるところに対し、経営目標として「４００坪で売上高５００万、営業利益２５０万」を掲げます。単年度でこの目標を達成するのは簡単ではないと思いますが、今期以降は当面、主たる営農方針として「経営の質的拡大」を目指していきます。
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